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  • 2022.11.07
    對話總裁沈陶:奧瑞金+波爾亞太,依托文化整合的“1+1>2”

    依托產業并購形成的競爭力優勢,并不止體現在“規模效應”一個維度。

    作價2.5億美元收購波爾亞太中國包裝業務后,近三年來奧瑞金科技憑借波爾工廠在兩片罐業務方面取得明顯增長。

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    “2020年、2021年和2022年迄今,奧瑞金兩片罐銷量規模居行業第一;在整合波爾亞太之前,這一數字是第四”。奧瑞金科技股份有限公司總裁沈陶總結指出。

    通過業務對比、差異分析,奧瑞金取長補短,對客戶、區域布局進行了重整,形成區域業務專線,并有效優化了人力資源與管理、財務和內控等體系,產能能效隨之進一步提升。

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    從數據角度來看,公司旗下多條原波爾工廠生產線,在產能與人力資源優化方面均表現亮眼,這也意味著波爾工廠整合工作基本收尾,并展現出階段性成效。

    “1+1>2”

     

    作為國內食品飲料包裝頭部企業,奧瑞金主業為食品飲料金屬包裝產品的研發、設計、生產和銷售。

    在奧瑞金董事長周云杰的操刀下,奧瑞金收購的波爾亞太工廠在2019年投入運作以來,為公司的金屬包裝生產提供了有力動能。

    整合報告數據顯示,奧瑞金合并波爾亞太,在初交割時的兩片罐年產能為131.7億只。而在三年后,在未對技改做出大規模投入的背景下,這一數字達到142.4億只,意味著年產能全面抬升了8%。

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    從奧瑞金與原波爾工廠產能整合到成功釋放,其背后有何“秘訣”?

    奧瑞金總裁沈陶介紹指出,產能協同方面,奧瑞金充分發揮區域優勢,對訂單進行調配生產,從而在減少運輸距離同時,避免了工廠因頻繁轉罐型而造成的損失。備件共享、增強各廠之間溝通以及相同備件借調等生產策略,也讓公司的備件庫存得到有效控制。

    在此基礎上,奧瑞金對生產線地域布局進行了重新規劃。

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    其中,為加強公司產品在西部市場的份額及綜合競爭力,原波爾工廠北京生產線于2020年5月起搬遷至寶雞工廠。

    此外另有佛山3線搬遷至江門,陜西新增2線,青島、浙江、廣西、山東等省市生產線均獲得一定規模的提速。

    針對原波爾工廠生產效率低的問題,“雙軍合流”之下,奧瑞金不僅重點解決了波爾工廠設備年久失修、保養頻率低的舊疾,也戰略性地將收購的生產線與原有工廠一視同仁,一律采取“高標準、嚴要求”。

    在并購波爾工廠后,奧瑞金不僅針對各設備重新制定設備保養規定,提高效率的產能利用率。

    在單耗合格率等指標上,原波爾工廠被要求全面對標奧瑞金原有工廠。兩類工廠于集團事業部內同臺排名、良性競爭,成為了拉高產品合格率的有效手段。

    整合的力量在奧瑞金并購波爾亞太案例中,正在引發系列化學反應。

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    取長補短

     

    通過對產能和人力資源的優化,公司兩片罐業務戰略地位已有顯現。2021年報顯示,公司兩片罐業務戰略地位顯現,年度經營表現亮眼,與兩片罐主要核心客戶持續深化合作。

    行業的健康發展,兼并重組是最佳的道路。

    通過兼并收購的方式,減少市場無序競爭,比之各家企業不斷的建設新廠,本身就是資源節約型的方法。

    但是,兼并收購的難度并不小。

    “放低姿態、公平透明、取長補短。”沈陶指出。

    根據其介紹,波爾作為全球最大的制罐公司,無論在信息化系統、內控,還是在財務等管理工具的運用方面,比我們先進很多,我們也在向波爾學習。

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    同時,奧瑞金的當務之急,則是改變波爾亞太原先的低效問題。

    為更好匹配與優化并購后新奧瑞金兩片罐在全國范圍內的產能與市場需求的合并與調整,同時對標寶鋼、中糧、以及奧瑞金內部6家工廠的人員架構,整合后的人力工作一直圍繞對波爾各工廠人員、管理架構的調整和優化。

    奧瑞金整體的績效管理體系(BSC)架構也在這一過程中經歷了調整。

    在與兩片罐事業部管理職能合并的同時,銷售、供應鏈、財務、人力資源、IT、工程職能部門,均有一定程度的架構調整。整合三年以來,內部體系進一步精簡、高效。

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    而奧瑞金面臨的第二個難題,則是原波爾管理文化、尤其是績效管理理念與奧瑞金之間的差異一度成為亟待解決的難題。

    例如,原波爾工廠績效政策執行多年,無法隨著企業的年度經營目標、市場的變化及時調整。

    在原波爾的績效管理體系下,月度產量、效率、產品合格率等綜合考核結果高低決定了人員獎金標準的高低,但是班組之間、崗位之間,員工個體之間的表現差異,無法體現在個人績效獎金上,工廠管理者無法直接調整員工的獎金分配,員工積極性整體不高。

    對于這一問題,公司最終錨定“人力政策與奧瑞金集團相統一”理念,采取了一系列有效措施。

    當前,奧瑞金已向原波爾工廠發布了集團版本《員工手冊》,其員工在工資發放時間、績效獎金政策、差旅政策等方面均實現了與集團同步。

    正是通過取長補短,無論是奧瑞金還是原波爾亞太,均實現了“舊貌換新顏”。

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    最大的難點,也是最富的礦

     

    沈陶坦言,整合難度最大的地方,在于兼并收購后文化整合。

    也正是跨過了這個檻,奧瑞金收獲到了這項并購最大的成果。目前奧瑞金9家工廠實現了更多元的區域分布格局,在區域布局、市場卡位等工作上,已經較為完善。奧瑞金在兩片罐領域的核心競爭力和產業護城河得以優化和拓寬。

    “通過對標,干部的穩定、處理問題的公平透明,讓波爾亞太的同事們看到奧瑞金對客戶的服務意識,看到奧瑞金代表了市場化競爭力的團隊精神面貌,感受到奧瑞金的文化特質、精神面貌和工作態度。”沈陶這樣介紹到。

    在此期間,奧瑞金提升了中基層員工的收入,發掘并選拔了波爾亞太的一批干部進入企業管理層,雙方文化融合工作基本完成。

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    文化整合是難點,也是富礦。

    戰略收購不能僅僅作為一個勝利者和失敗者的重組過程,而是不同的文化、不同的人才結構,實現有機結合。

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    目前奧瑞金在國際化業務中,部分客戶正是來自波爾亞太的老客戶介紹而來,“依靠服務,口口相傳”。

    沈陶認為,兩片罐業務仍然是“朝陽產業”。

    從行業數據來看,目前國內兩片罐人均消費水平,尤其是啤酒等產品的罐化率,相比國際市場仍有一定差距。沈陶預計,未來兩片罐業務仍會保持每年5%—8%的市場規模增長。

    “目前兩片罐行業分布上,前三名的規模差距仍然不大,行業整合需求仍然很大;行業要真正成就一家龍頭企業,仍需要不斷兼并。”沈陶坦言。

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    按照計劃,奧瑞金目前的重要工作有三項,分別是舊線改造、增加空白區域投資,以及提升國際化業務。

    兩片罐業務整合僅是奧瑞金鍛造成長力曲線的一個切面,隨著綜合包裝解決方案業態的逐步完善,奧瑞金品牌策劃、包裝設計與制造、灌裝服務、信息化輔助營銷、體育營銷等相互賦能,將勾勒一幅全新的產業高質量發展藍圖。

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